迈克尔·波特（Michael Porter）在1979年制定了一个简单但功能强大的模型，杭州品牌策划公司以加深对市场的了解。五力模型提供了一种检验竞争环境并确定获胜方式的方法。我很少听到代理商人员谈论它，但是商业智能中的顾问和其他专业人员将其作为核心概念。

波特发现该过程不仅对制定战略计划有用，而且对理解行业结构也至关重要。真空中什么也没有发生，但是出于某种原因，广告代理商希望客户采用这种策略。对于那些使用它的人来说，五种力量使他们可以环顾客户的商业习惯，并勾勒出更广阔的背景。没有这种背景就不可能做出决定。或至少是明智的决定。

第一力量是竞争竞争。这种力量着眼于行业竞争的激烈程度，但超越了传统。我们从已知的类别参与者开始，然后研究他们的产品，价格和客户群。当我们描述竞争时，如果参与者，产品或类别的对等程度很少，而阻止客户转换品牌的障碍很小或没有障碍，则认为竞争很高。可乐战争是一个行业中激烈竞争的一个很好的例子。杭州品牌策划公司两家大公司，几乎相同的产品，并且易于切换。在这种环境下，广告和价格战经常发生。

供应商的议价能力是第二力量。与任何行业一样，在第一力量中，竞争推动了成本。杭州品牌策划公司这会越来越深入。由于供应商稀少，苹果公司对屏幕制造商存在潜在的问题。供应商越少，他们对定价的控制就越大。

这就是DeBeers Corporation竭尽全力来控制钻石供应的原因。他们是唯一的供应商，因此他们可以保持较高的成本。如果您是使用钻石作为产品的制造商，则DeBeers拥有的控制权会威胁到获利能力。如果杭州品牌策划公司他们提高价格，您将不得不在提高自己的产品价格或削减利润之间进行选择。

第三力量是客户的议价能力。当一个类别中有许多品牌时，如在竞争性竞争中确定的那样，极易转换。杭州品牌策划公司客户可能会影响定价，尤其是在需求较大或较小的受众群体中。这一切都与供求规律有关。消费者的许多选择通常会降低成本，并使业务更加困难，吸引力降低。

床垫是一个行业的例子，该行业遭受了客户议价能力的提高。追溯到10年以前，只有少数参与者被锁定在严格的分销协议和（过高的）价格中。但是通过互联网进行的材料，生产，运输和分销方面的进步，已经放松了Sealy和Serta的控制权。客户很少需要购买此类别的商品，他们最终拥有一些控制权，他们很乐意行使这些控制权。杭州品牌策划公司得益于新的消费者议价能力，少数泡沫床垫品牌获得了突破。Leesa，簇绒和针，织机和叶子，Lull；太多了。现在，由于竞争增加了客户的议价能力，价格正在下降。

与行业吸引力一样，战略家必须考虑其他公司进入市场的能力。第四力量是新进入者的能力。尤其杭州品牌策划公司是在今天，这是一个巨大的问题，常常（总是？）被忽略。请参阅：亚马逊购买全食食品。还有哪些其他公司或品牌可以进入我们正在研究的市场？

以我们的可乐为例，基于他们对竞争所需要的营销和分销的理解，维珍进入市场是一个引人注目的举动。最终在美国市场上失败了，他们在早期阶段表现良好。对于战略家来说，关键是要研究市场并调查其他品牌可以采取哪些措施进入市场。这并非易事，但从长期来看，有必要保护品牌和商业利益。大多数公司不寻求间接模型。查看您客户的业务，并根据相似的受众群体，分销，产品或供应链，对谁可能进入其类别进行一些有根据的猜测。

同样，第五力量和最后力量-替代品的威胁。曾经，黑莓是一家强大的公司由于其旗舰产品的独特性。几乎没有提及。为什么？苹果和谷歌合作伙伴等人的触摸屏智能手机取代了它。那么，为什么消费者要切换呢？该产品非常出色，并通过与移动运营商的智能分销以具有竞争力的价格提供。就苹果公司而言，他们还建立了独特的供应商网络，杭州品牌策划公司从而阻止了黑莓采取任何防御措施。如果您还记得的话，Blackberry的联合首席执行官由于电池寿命和安全性缺陷（它们设备的核心优势）而解雇了iPhone。他们不了解人们愿意替代触摸屏体验。引用吉姆·巴尔西利（Jim Balsillie）的话说：“我们会好的。”

五种力量模型有助于填补这一背景，但省略了伙伴关系和战略联盟。它也只是模型，重要的是不包括行动指南。作为战略家，这就是您的专长。这些工具都不意味着任何东西。当杭州品牌策划公司将工具与营销能力结合在一起以得出结论时，它们将具有优势。当竞争激烈时，广告就必须脱颖而出。利基市场为品牌创造了更大的力量，因此您需要找出将品牌或客户品牌置于利基或模仿利基的方法。